Ervaring: Workforcemanagement opdrachten

De organisatie liep vast op het gebied van personeelsinzet en Annemarie analyseerde het probleem: de arbeidskosten waren enorm, er waren structurele personeelstekorten, medewerkers met veel plusuren, maar ook medewerkers met veel minuren en er werden veel UZK ingezet. Conform LEAN zette Annemarie een analyse van de grondoorzaken op: naaste een krappe arbeidsmarkt (minder beïnvloedbaar) speelde ook vooral de decentrale personeelsplanning een grote rol. Annemarie adviseerde één centrale plek met inzicht in de hoeveelheid benodigd personeel, beschikbaar personeel en die de samenwerking met de UZBs coördineert: een WFM-afdeling die centrale personeelsplanningen maakt.

Annemarie adviseerde de opzet van deze WFM afdeling: het aantal planners, de hiërarchie, de ophanging en de inrichting. Daarbij adviseerde zij ook een tijdelijk groter team, zodat er capaciteit was om te groeien naar de centralisering. 

Annemarie mocht haar advies voor een groot deel implementeren. Bij vertrek was de transitie naar de volledige centralisering nog niet afgerond. Wel was al bijna €450.000 aan arbeidskosten bespaard en was het aantal ATW schendingen met 80% gedaald.

De desbetreffende organisatie kampte dat jaar met enorme personeelstekorten op de logistieke werkvloer. Er werd een crisisorganisatie opgericht; korte lijnen, hoger management in de "doe-stand" en snelle beslissingen. Annemarie werd aangesteld als crisismanager en stuurde op drie locaties drie teams aan. Er werd gebrainstormd, actielijsten werden snel afgetikt en out-of-the box oplossingen werden ingezet. Zo werden er studenten ingezet die opgehaald werden op de campus, was er intensief contact met gemeentes voor nieuwe instroom en werden logistiek medewerkers ingezet als recruiter voor nieuwe instroom. Kantoormedewerkers werden ingezet als Na 2 maanden werd de crisisorganisatie ontmanteld. Struggle: veel was al geprobeerd; de organisatie was moe. Resultaat: crisis bezworen, maar nog geen definitieve oplossing.

De organisatie voelde zich te afhankelijk van haar uitzendbureaus. Er leek geen echte buy-in van de UZBs. Meer dan eens was "de krappe arbeidsmarkt" het antwoord op een tekort aan UZK en de organisatie zat met de handen in het haar. De organisatie wilde graag meer UZK in vaste dienst om minder afhankelijk te worden van UZBs, maar dit vlotte nog niet erg. Annemaries opdracht was om de buy-in op te zetten; de contracten met de huidige UZBs liepen binnenkort af.

Annemarie ervaarde in de organisatie een klant-leveranciershouding naar de huidige UZBs. Logisch dat er geen buy-in was. Annemarie wilde een volwassen partnerschap bouwen. De tender die werd geopend, werd gedaan onder UZBs waar het bedrijf een goede ervaring mee had. Maar ook werd de tender anders opgezet: een strategisch partnerschap komt alleen tot stand vanuit gelijkwaardigheid en juist NIET vanuit een klant-leverancier houding. Dat begint al bij de tender; Annemarie organiseerde dat het bedrijf zichzelf voorstelt, haar sterke en minder sterke punten presenteerd aan alle aan de tender deelnemende UZBs. Er moest een wederzijdse klik zijn, dat was leidend in de keuze voor een regiepartner, belangrijker dan de prijs. Desondanks werd er circa €400.000 per jaar bespaard met de keuze.

In alle samenwerkingsafspraken kwam de gelijkwaardigheid terug. Activiteiten die in de keten efficienter door de opdrachtgever gedaan kunnen worden, werden dáár neergelegt (en andersom). Het vereiste een compleet andere wijze van denken en samenwerken, wat nog wel wat oefening vergde in de organisatie. In deze opdracht werkte Annemarie samen met de Flexmanager en Inkoop, die inhoudelijk een grote rol speelden bij de operationele taken van de tender.